Блог onpbx | onlinePBX

виртуальная облачная атс, ip телефония, интеграция с amocrm, услуги sip телефонии

Простор для фантазии

Как студия продуктового дизайна фактически умерла, распустила сотрудников, но ожила и научилась работать с крупными госкомпаниями. 

 

Олег Лыскин за пять лет построил студию продуктового дизайна, которая работает с крупными госкомпаниями — РЖД, “Почта России”, РВК. Компания «Простор» (где Олег и основатель, и CEO) уже пережила несколько классических кризисов: деморализующий ноль на корпоративном счете, увольняющиеся сотрудники, которые не разделяют ценностей руководителя. Олег рассказал нам, какие принципы помогают все это пережить и превратить стартап в эффективную бизнес-машину.

 

Вот один из самых больших страхов в моей жизни: сижу на поточном производстве условных табуреток или шурупов, извлекаю прибыль из этой деятельности и занимаюсь освобождением ее от налогов. То, насколько успешно я освобождаю прибыль — мерило моей эффективности. Идеальная модель для моих акционеров, но невыносимая лично для меня. Заменяйте табуретки и шурупы на вашу специфику, получайте формулу типичного классического бизнеса. Это такая рутинная деятельность, которая не предполагает свободы. Ты всегда зависим либо от размера налогов, либо от количества табуреток. Эта рутина разъедает. В этой модели практически невозможно строить что-то захватывающе, принципиально новое, создавать сервисы и процессы, которые изменят в жизни компании и ее клиентов хоть что-то. Я попробовал построить студию продуктового дизайна, где все устроено иначе: где можно не гнаться за прибылью, где есть место ошибкам, где люди ценнее жестких регламентов и правил.

 

Принцип 1. Быть людьми Возрождения

 

«Простор» вырос из рекламного агентства Jami (топ-4 в smm, победитель EFFIE в 2019-м), куда приходили крупные клиенты со специфическими запросами, которые не укладывались в процессы, регламенты и компетенции агентства. Изначально мы создали подразделение, которое начало решать такие задачи. Первым клиентом — ни больше, ни меньше — оказалась «Почта России», которая именно в этот период создавала множество цифровых сервисов, активно модернизировалась. (В этот период впервые за сотню лет с гаком «Почта России» стала прибыльным предприятием). Совершенно невероятный период в нашей истории, который больше никогда не повторялся: это был заказчик, которого мы не могли ничему научить. Мы получали от клиента больше знаний, чем он от нас. Речь идет о всех сферах взаимодействия: как непосредственно проекта, так и принципах построения компании, ведения бизнеса, найма сотрудников. Один из топ-менеджеров «Почты России» стал для нас настоящим ментором, бизнес-ангелом. Он вдохнул в нас простую идею: мы не должны ничем ограничиваться. Это дает преимущество и гибкость перед теми, кто уверовал в одну стратегию и один формат.

 

Мы научились в реальном времени регистрировать инциденты, обрабатывать их. Казалось бы, разрабатываем интерфейс, но меняются целые бизнес-процессы. 

С “Почтой России” мы попробовали много стратегий, много идей и проектов. В этой компании более 350 тыс. человек, куча узлов логистики, грузовиков и разветвленной инфраструктуры. С нашей помощью “Почта России” внедрила первый вариант отображения и управления своей логистикой по стране: перемещение всех грузовиков по России практически в реальном времени.

 

С “Почтой России” мы попробовали много стратегий, идей и проектов. В этой компании работает более 350 тыс. человек, куча узлов логистики, грузовиков и разветвленной инфраструктуры. При нашем участии “Почта России” внедрила первый вариант отображения и управления своей логистикой по стране практически в реальном времени.

 

Мы научились в реальном времени регистрировать инциденты, обрабатывать их. Казалось бы, разрабатываем интерфейс, но меняются целые бизнес-процессы. Как только ты обладаешь актуальной информацией, сразу же начинаешь экономить деньги, потому что раньше о пожаре на складе руководство компании узнало бы только через месяц.

На встрече с клиентом рассказываем, в чем же соль

Другой пример. Кажется, «Почта России» умеет перемещать любые предметы в пространстве. Почему бы ей не попробовать свои услуги предоставлять интернет-магазинам? Например, логистику. Да, наверное, не самую быструю. Да, наверное не самую качественную. Но существующую, меняющуюся, за понятные деньги, федеральную (и даже международную), практически любой груз. При нашем участии проектировался этот функционал.

 

Сегодня в «Почте России» ты можешь подписаться практически на любое издание. Раньше нужно было ногами сходить в отделение и выписать «Мурзилку» на полгода. Мы же просто перенесли процесс в онлайн. Создали единый каталог цифровой продукции. Это Apple News в масштабах «Почты России». Только тем, что мы скопировали в одном месте и перенесли в другое, заработали клиента кучу денег, а людям — сэкономили массу времени. 

 

Да, не все шло гладко. Работа с «Почтой России» — череда постоянных экспериментов и гипотез, где неминуемо возникали ошибки. Но для нас ошибки — это очень хорошо, это знания. А вот для нашей материнской компании — плохо, потому что это никак не встраивается в ее принципы работы, где ошибок быть не может. Именно это несовпадение стало причиной для выделения бизнес-юнита в отдельную компанию. Так, буквально за вечер, на обрывках бумажных листов (почти по классике) мы сделали бизнес-модель будущей компании, нарисовали процессы и оформили все в презентацию. Тут же придумали название и показали это акционерам. Очень быстро мы получили благословение и отправились в свободное плавание, но, как оказалось, без компаса и карт. В этом просторе возможностей мы начали искать ориентиры.

 

Почти сразу поняли, что занимаемся не дизайном.Тогда окрестили себя современными инженерами, создателями чего-либо из чего-либо. Эдакие люди Возрождения, для которых естественно одновременно быть и математиками, и художниками. Это позволило отстроиться от остальных студий на рынке и нащупать наше место. А оно сейчас там, где у клиента очевидно есть боль и проблема, но он сам не знает, как ее устранить. Здесь наш хлеб.

 

Рыночное позиционирование компании мы нащупали очень драматично — лишились 12% команды в один прекрасный вечер на Шри-Ланке. В тот момент, когда нас было всего 8 человек (и каждый был на счету), от нас ушел один человек, который считал, что с таким типом клиентов никогда и ничего невозможно запустить. Мол, мы должны работать только с осознанными, как «Почта России». Иначе говоря, приходить на все готовое и только гайки закручивать. Этот путь предполагает поточность, чтобы хоть как-то заработать. А поток не совместим с возможностью ошибаться. В трубе все должно двигаться, лететь. Нет времени ставить эксперименты. Это в чистом виде несвобода и постоянная зависимость от наполнения трубы.

 

Принцип 2. Свобода изобретать

 

К сожалению, свобода всегда обходится дорого, а свобода изобретать обошлась нам ценой предбанкротного состояния. Если ты не сидишь на трубе или конвейере поточных заказов, значит ты строишь бутиковый бизнес. Что это значит на практике? Очень компактная команда и штучные крупные клиенты. Но в работе с очень крупными заказчиками случаются кассовые разрывы, пока они не подписали контракт или не отправили очередной транш. Шел первый год работы, у нас появился второй крупный клиент (Департамент информационных технологий Москвы), мы начали работу, доукомплектовали команду, но так и не подписали контракт. В то же время в «Почте России» сменилось руководство и оттуда перестали поступать какие-либо деньги. Все шло к тому, что ближайшая выплата нам светит только в следующем году, а зарплата команды уже на этот момент финансировалась из заемных средств. То есть мы были не просто в ноле, мы были должны. Возникали очень большие риски, которые я бы не смог перекрыть: мы “сжигали” под 2 миллиона рублей в месяц, платящих клиентов  — ноль, куда именно мы идем — непонятно.

 

Мы прошли долину смерти. Тогда я отпустил всех отдыхать, а сам уехал на несколько недель в Азию — перезагрузиться.

 

Вопрос о роспуске команды встал в полный рост прямо перед Новым годом. Не лучшая новость накануне праздников, но у меня было огромное желание сохранить компанию, ведь только-только все начало получаться. У меня возникла масса договоренностей со всеми членами команды. Нужно было их воплотить, чтобы сохранить компанию: кого-то согласилась устроить на работу к себе «Почта России», кому-то пришлось платить фиксированную зарплату из личных средств несколько месяцев, кто-то решил уйти, но большинство сыграло в рулетку. Правила были простые: работаем без зарплаты, но в случае, если «Почта России» все-таки платит, получаем деньги с существенным мультипликатором. Если же ничего не получаем, то все вместе. В последний день, когда нужно было съезжать из  офиса и выключать свет, я пришел к акционерам и попросил нас не выгонять. Они дали нам шанс.

 

Чтобы выжить, нам нужно было найти хотя бы одного клиента. И я пошел искать такого. Три месяца решал эту задачу, но к этому моменту нам заплатил практически все и всё. Мы прошли долину смерти. Тогда я отпустил всех отдыхать, а сам уехал на несколько недель в Азию — перезагрузиться.

 

Нам повезло, что ни у кого в команде нет амбиции заработать кучу денег. Это, конечно, сильно ущемляет финансовые аппетиты акционеров, но они даже не пробуют смещать мой личный фокус на прибыль и финансы. Мы строим нечто большее… А поскольку мы не настолько жадные, чтобы брать любой заказ, у нас появляется свобода выбора клиента. Да, мы любим работать с крупными госзаказчиками, потому что они платят хорошо и регулярно — с одной стороны, а с другой — это всегда амбициозные и прикольные проекты. Это не значит, что стартапчик в гараже — не наша задача, но видеть свой результат в масштабах страны — пожалуй, не испытывал ничего духоподъемнее. 

Типичная планерка в «Просторе»

Периодически в таких госзаказах встречаются люди, которые хотят просто слить бюджет и сделать вид, что они что-то запускают и разрабатывают. С такими мы не работаем. Потому что они не создают ценности. Мы еще слишком молодые, не устали от страны и жизни, чтобы не верить во что-то хорошее.

 

Принцип 3. Не оценивай чужую справедливость

 

У меня очень давно такого не было, чтобы я не хотел откуда-то уезжать. На Шри-Ланке, где я перезагружался после всех кризисных событий, произошло именно это. Сюда захотелось вернуться. И вот, в серое и унылое время, когда начинается календарная весна в Москве, я посмотрел в окно, затосковал и предложил: «Парни, а почему бы нам на месяц не сделать офис в другой стране?»

 

Купил всем билеты и снял дом за счет компании. Эта была первая наша совместная поездка, но очень важная: она стала глубоким знакомством, которого не происходит ни на собеседовании, ни даже при ежедневной работе в офисе плечом к плечу. Тут вы вместе покупаете еду, готовите, убиваете тарантулов, которые залезают в дом, достаете из бассейна скорпионов. И, разумеется, все это пронизано работой. Все разговоры так или иначе вокруг каких-то задач и дел, но по факту — человеческие переживания. Мы решали задачи, которые обычно решает семья. Это, конечно, невероятно сближает, но совместный быт порождает и поле для бытовых конфликтов.

 

Сравнивать себя с другими и оценивать — бессмысленно. У всех свой контекст, свои собственные ограничения, своя правда.

Представьте себе дом, где есть шесть спален. И ни одна из них не повторяется: разные размеры, оснащенность, декорирование и интерьер. Сопоставить и отранжировать их невозможно. Один наш товарищ с самого первого дня почувствовал себя сильно обделенным. Так всех измотал, что на 3-ей неделе на семейном совете из рационального обсуждения эта тема превратилась в очень эмоциональную. Даже через жесткий разговор мы поняли друг друга и смогли договориться. Этот наш сотрудник помог нам понять, чего мы не хотим видеть у себя в «Просторе» — попытку оценивать чужую справедливость. Например, зарплату. Зачастую, ее размер обусловлен множеством факторов, которые не повторяются у другого человека. Сравнивать себя с другими и оценивать — бессмысленно. У всех свой контекст, свои собственные ограничения, своя правда. Если переиначить балабановский диалог из фильма «Брат», силы в правде нет, потому что одной и той же правды для всех не существует.

 

Принцип 4. Управляемый хаос

 

Я не верю в то, что есть какие-то разные личности и разные жизни у одного и того же человека: мол, на работе он один, а дома — другой. Это все одна жизнь, если ты не параноик. Отсутствие этой границы в «Просторе» мне нравится. Потому что мне всегда не хватало какой-то человечности в бизнесе. Исключительно профессиональное общение для меня всегда было очень механистическим. В результате наша коммуникация гораздо богаче, чем просто у двух сотрудников в офисе. Мы исследуем личности друг друга. Это позволяет лучше и точнее договариваться. 

 

Не всем нравится такое глубокое проникновение в жизни друг друга, поэтому по дороге некоторые отсеиваются. Да и мы тщательно выбираем сотрудников. Иногда интервью занимают 8 часов. При этом фильтром выступаю не я, а команда. У человека в результате нет шанса выдать себя за другого. 

Офис компании — openspace, больше похож на коворкинг, где ни у кого нет закрепленных мест

 

У нас невозможен привычный деловой этикет и давление в рамках этого этикета на должностные инструкции. Просто потому, что этих инструкций нет — теория управляемого хаоса в действии. Это правда хаос, но есть и рычаги, есть люди, которые занимаются управлением, которые умеют из этого плавильного котла креативности извлекать пользу и нужные процессы. Мы взяли все самое лучшее от двух миров: безбашенность и креативность — от рекламы и дизайна, а структурность мышления и реализации задач — от инженеров. Надеюсь, мы ничего не растеряем по дороге. 

Метки: , , ,

Top

Присоединяйтесь!

Статьи из блога в вашем почтовом ящике

Мы рассылаем письма о возможностях IP-телефонии
для растущего бизнеса один раз в две недели.